Distribuzione B2C

Produrre e vendere al consumatore tramite distributori incontra le difficoltà di un canale lungo e l’incalzare di una competizione serrata che usa sempre meglio i canali web e accorcia i passaggi. Il cliente finale è sempre più preparato e consapevole dei suoi acquisti, mentre il personale addetto al punto vendita è sempre meno motivato ed esperto nella vendita.

 

Problemi riscontrati

Chi produce e vende al consumatore tramite distributori si trova ad affrontare le difficoltà di un canale lungo: i suoi venditori propongono i prodotti al distributore, il quale a sua volta deve spronare l’acquisto – tramite i suoi venditori – al punto vendita, luogo finale dove avverrà il contatto con il vero e unico cliente. Quattro passaggi precedono il momento in cui il prodotto giunge tra le mani del cliente e ciascuno di essi può provocare effetti distorsivi.

Il cliente finale è sempre più preparato e consapevole dei suo acquisti, mentre il personale addetto al punto vendita è sempre meno motivato ed esperto nella vendita. La capacità del consumatore di anticipare le caratteristiche del prodotto, collegandosi su internet da cellulare o informandosi con gli amici via whatsapp in tempo reale, rende estremamente difficoltoso “gareggiare” sulle competenze di prodotto. Ciò rende il cliente volubile e scarsamente fidelizzato. Il minore o altalenante afflusso di visitatori sul punto vendita viene utilizzato dai dall’imprenditore per acquistare solo i prodotti più richiesti.

Il distributore gestisce centinaia di marchi e migliaia di prodotti; anche per tale ragione lui e la sua rete di agenti sono incentivati a raccogliere gli ordini anziché adempiere ad un più faticoso, ancorché redditizio, ruolo consulenziale. La rete vendita aziendale si scontra quotidianamente con distributori non fidelizzati. Tale difficoltà è presente sia in Italia che all’estero. Spesso è invalsa l’abitudine del distributore estero di richiedere mandati in esclusiva prima di dare dimostrazione delle proprie capacità di vendita, la frettolosa attribuzione di mandati in esclusiva può costituire un limite alla corretta costruzione di una rete vendita all’estero. Lavorare all’estero pretende un costante rapporto con il distributore, con il venditore finale e un marketing capace di giungere fino al cliente finale, catturandolo con messaggi che dovranno essere adeguati alla specifica cultura del Paese di destinazione.

 

Esigenze rilevate

I venditori devono riuscire a intercettare il fabbisogno imprenditoriale del distributore, anch’egli sente che la sua maniera di lavorare è ormai incapace di fidelizzare l’imprenditore a valle. Per tale ragione, la rete vendita aziendale deve essere attrezzata affinché possa gestire le obiezioni del distributore, suscitare curiosità e stimolare la fantasia, slegandosi dal prodotto per intercettare il bisogno. Tipicamente, è facile riscontrare:

  • Numerosi distributori di piccole dimensioni, che generano poco fatturato e fanno perdere molto tempo ai venditori
  • Pochi grandi distributori che generano oltre l’80% del fatturato e che potrebbero produrre rischi finanziari.
  • Numerosi Paesi obiettivo, senza una chiara road map di crescita verso l’estero.

 

Soluzioni attivate

Ecco gli elementi sui quali porre immediatamente attenzione:

  • Definire correttamente le mansioni del direttore vendita, del capo area, degli area manager e gli obiettivi per i venditori della propria rete vendita
  • Definire il portafoglio clienti e le strategie di marketing più idonee a supportarne lo sviluppo e il consolidamento
  • Rafforzare le tecniche di comunicazione utili alla vendita e in particolare formare la propria rete vendita alla gestione delle obiezioni
  • Migliorare le soft skills trasversali soprattutto per il management, (spirito di proattività, disponibilità, leadership)
  • Aggancio tra le procedure della sede centrale / amministrativa e il lavoro svolto sul campo

 

Lezioni apprese

 

Lezione 1: è necessario creare un clima che infonda fiducia, affinché i diversi attori (sia presso la sede che sul campo) si aprano al confronto costruttivo. Lo scontro inutile tra responsabile delle vendite e responsabile di produzione rischia di minare l’azienda e va sempre ricondotto ad un sano e costruttivo confronto sulle iniziative di ricerca e sviluppo.

A tal fine è indispensabile creare un ciclo d’incontri iniziali con Proprietà, Capi Area, Amministrazione, Produzione, Venditori, trattando tematiche relative al Change Management, far aprire gli interlocutori al dialogo. Queste riunioni – c.d. workshop strategici – fanno emergere sia dall’area Direzionale (Proprietà, Capi Area, Amministrazione) che dall’area Operativa dell’azienda (venditori, produzione), le aree critiche sulle quali muovere i primi passi. 

Lezione 2: gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano; in tal maniera, prendono fiducia sul funzionamento del team.

Lezione 3: le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarle sul punto vendita. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.

 

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure

Alcuni esempi di procedure che nascono e si perfezionano a seguito degli incontri:

Richiesta ordine e fidi: conoscere la consistenza della merce presente in magazzino o se l’ordine è in produzione e quando sarà prodotto, può rivelarsi un asset per il venditore che deve seguire in modo più puntuale i distributori ed inserire gli ordini; per la stessa ragione è indispensabile conoscere il fido concesso e la situazione debitoria del cliente.

Analisi delle competenze: è bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera, può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici.  Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente, dal livello superiore, in collaborazione con il diretto interessato, affinché non sia vista come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Affiancamento: spiegare dettagliatamente le procedure e viverle, in una prima fase, con i diretti interessati, rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.

 

Controllo di gestione

L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni linea di prodotto.

  • Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
  • Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
  • Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
  • Si estrapolano, quindi, i report

 

Management by Objectives

Una volta individuati i vari obiettivi, per ognuno di essi, si procederà con la definizione dei relativi indicatori di performance.

Esclusivamente a titolo di esempio si riportano di seguito alcuni obiettivi quantitativi/qualitativi:

  1. Ridurre le segnalazioni dei clienti;
  2. Aumentare la velocità servizio al cliente;
  3. Assicurarsi una corretta rotazione della merce in scadenza;
  4. Verifica integrità e data di scadenza della merce consegnata.

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