Vitivinicolo

Il settore vitivinicolo è cambiato rapidamente. Dapprima settore residuale e polarizzato tra vini da taglio e vini di lusso, ha visto una forte espansione grazie al miglioramento degli standard enologici e all’accoglienza posta dalla GDO a tante aziende vitivinicole italiane di piccole e medie dimensioni, così come una ottima accoglienza sui mercati esteri. Oggi la competizione conduce a scegliere quali proposte tenere e quali eliminare dal listino, analizzando correttamente la marginalità per annata e per etichetta.

Problemi riscontrati

La produzione di qualità è ormai un elemento di pregio che contraddistingue le cantine. La competenza enologica e la capacità di frequentare le migliori fiere internazionali ha consentito un rapido sviluppo di un settore nato spesso come attività artigianale e trasformatosi in fenomeno moda di alta qualità. Ciò che ancora manca, è la capacità di coniugare le leve del marketing con il controllo di gestione affinchè la marginalità per annata sia correttamente stimata e non si rischi di appesantire il magazzino di stoccaggio con vini invenduti. Al tempo stesso è necessario declinare correttamente quali siano gli obiettivi da assegnare alla rete vendita e per cliente.

Esigenze rilevate

Accrescere le competenze di pianificazione;

Gestire correttamente le procedure di qualità;

Applicare rigidi criteri di controllo della filiera;

Conoscere la marginalità dei propri prodotti;

Conoscere gli obiettivi commerciali e ribaltarli sull’acquisto da fornitori esterni o sulla produzione propria;

Selezionare fornitori affidabili;

Declinare strategie marketing e commerciali in grado di accrescere la brand awareness e la fedeltà alla marca.

Soluzioni attivate

Creazione distinte base: pianificare correttamente il blend pretende un lavorìo sapiente di carico e scarico di magazzini di semilavorati, tali magazzini a loro volta devono essere correttamente valorizzati all’interno di un processo a flusso continuo per dare vita ad uno scarico su bottiglia che altrimenti rischia di essere velleitario.

Implementazione ERP: abbiamo affiancato diverse realtà nella corretta parametrizzazione del gestionale aziendale, affinchè esprimesse al meglio le informazioni aziendali

Budget: è necessario dotarsi di un budget di previsione e analizzare gli scostamenti per cliente, per canale, per etichetta, per agente.

Lezioni apprese

Lezione 1: è necessario creare un clima che infonda fiducia, affinchè i diversi attori si aprano al confronto costruttivo. A tal fine è indispensabile creare un ciclo di incontri iniziali con Proprietà; Enolgo, Responsabile Marketing, Direttore Vendite, CFO in modo che si crei un circolo della qualità capace di far emergere le aree critiche sulla quale muovere i primi passi.

Lezione 2: gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano, in tal maniera prendono fiducia sul funzionamento del team.

Lezione 3: le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarl. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure

I workshop strategici consentono di stendere le diverse procedure volte all’informatizzazione del processo di approvvigionamento e monitoraggio della merce ancora da raccogliere e raccolta e immagazzinata come ad esempio:

Procedura relativa alla scelta nuovi nomi e cambio etichetta: inventare una nuova etichetta o modificarne una esistente è un momento critico, coinvolge il marketing, le vendite, il controllo di gestione ed è un momento che può costare sforzi economici e manageriali. Identificare i corretti step e le autorizzazioni, gestire in modo consapevole il progetto, garantisce una forte riduzione dei rischi.

Procedura acquisti: suddividere correttamente le responsabilità di richiesta d’acquisto, da quelle di ordine d’acquisto e di tesoreria implicano la identificazione delle responsabilità in capo a soggetti con punti di vista differenti.

Procedura vendite: la vendita presso la grande distribuzione organizzata costringe le imprese a tenere sotto controllo gli affidamenti onde evitare una eccessiva concentrazione del rischio nelle mani di pochi grandi clienti.

Procedura magazzino: gestire correttamente il magazzino consente una migliore rotazione di prodotti comunque connotati da deperibilità, minori rotture e anche la garanzia di un controllo finale che preceda l’invio della merce al cliente.

Analisi delle competenze

E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze dell’enologo, dell’operaio, del magazziniere, del manutentore, del marketing, del commerciale. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Affiancamento

Successivamente al periodo di elaborazione delle varie procedure, si procede all’affiancamento all’implementazione delle stesse insieme ai responsabili. Spiegare dettagliatamente le procedure e viverle in una prima fase con i diretti interessati rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.

Controllo di gestione

L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni punto vendita.

  • Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
  • Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
  • Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
  • Si estrapolano quindi i report

Management by Objectives

Individuati gli obiettivi qualitativi/quantitativi per singolo reparto e ruolo orientati al continuo miglioramento. Una volta individuati i vari obiettivi, per ognuno di essi, si procederà con la definizione dei relativi indicatori di performance.

Esclusivamente a titolo di esempio si riportano di seguito alcuni obiettivi quantitativi/qualitativi:

  1. Ridurre le segnalazioni e i resi dei clienti;
  2. Aumentare la velocità servizio al cliente;
  3. Assicurarsi una corretta rotazione della merce in scadenza;
  4. Verifica integrità e data di scadenza della merce consegnata.

Il nostro team di esperti è disponibile per un sopralluogo gratuito oppure per una conference call finalizzata ad approfondire il dialogo e comprendere se possiamo essere il partner utile ad accrescere la produttività in azienda. Vuoi saperne di più? Compila il form, effettueremo gratuitamente un’analisi preliminare sui bilanci che ci invierai e verrai contattato da un nostro esperto.

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