Vendite al dettaglio

  1. I venditori percepiscono il loro ruolo tecnico, ma non hanno una omogenea competenza nella gestione delle obiezioni, nella chiusura della trattativa e nella gestione della vendita multipla.
  2. I capi area sono per la larga maggioranza ex venditori e tendono a sostituire lo store manager durante l’affiancamento, dimenticando di formarli tanto alla vendita quanto alla leadership che va esercitata sul punto vendita.
  3. La direzione non riesce a trasferire un messaggio omogeneo su tutto il territorio e il coordinamento risulta estremamente soggettivo e comunque frammentario.
  4. Il dato di vendita e le relative performance va contestualizzato: rispetto alla geografia del punto vendita, alla pedonabilità e alla tipologia di prodotti presenti in assortimento, l’analisi delle performance, spesso non viene gestita in modo tale da restituire informazioni robuste e utili a prendere decisioni.

CentoCinquanta ha avuto modo di affiancare diversi progetti di crescita nel settore retail.

Abbiamo potuto osservare almeno cinque movimenti:

1) identificazione di canali di vendita alternativi rispetto a quelli attuali

2) creazione di propri punti vendita

3) formalizzazione delle procedure presso i propri punti vendita

4) creazione di un marketing e di un brand forte

5) formalizzazione di una proposta franchising e creazione di una rete in franchising

Problemi riscontrati nella gestione di propri punti vendita

Il consumatore è sempre più preparato e consapevole dei suoi acquisti, mentre il personale addetto al punto vendita è sempre meno motivato ed esperto nella vendita. La capacità del consumatore di anticipare le caratteristiche del prodotto, collegandosi su internet da cellulare o informandosi con gli amici via whatsapp in tempo reale, rende estremamente difficoltoso “gareggiare” sulle competenze di prodotto. Ciò rende il cliente volubile e scarsamente fidelizzato. Il minore o altalenante afflusso di visitatori sul punto vendita viene utilizzato dai dipendenti sul punto vendita come una scusa per giustificare i minori introiti. Si abbassa lo scontrino medio, si abbassa il numero di scontrini, i costi tendono a rimanere gli stessi, si riduce quindi la marginalità. Il cliente tende a fidarsi di marchi consolidati, noti tra la sua rete amicale e all’interno degli ambienti social da lui vissuti.

Il cliente nel mercato B2B, come quello della vendita alla GDO, – ove il cliente un elevato potere contrattuale – è sempre meno fidelizzabile, tende a sostituire il proprio fornitore senza remore per pochi millesimi di euro, non assicura costanza negli acquisti e non è possibile chiedergli di fare né di rispettare un budget. Per quest’ultima ragione, molte aziende attive nella vendita di prodotti tramite il canale GdO decidono di diversificare il rischio di canale creando una propria rete di punti vendita, che non è scevra da rischi, come possiamo notare nel paragrafo precedente. I venditori dotati di pochi punti vendita non godono di economie di scala e non possono investire marketing, non possono neanche formare opportunamente il personale sulle tecniche di vendita adeguate e difficilmente osservano la marginalità per metro quadro o analizzano il layout ottimale del punto vendita; affidandosi per lo più ad alcune lacunose iniziative.

Esigenze rilevate nella gestione dei punti vendita di proprietà

I venditori devono riuscire a intercettare le esigenze del potenziale cliente, suscitare curiosità e stimolare la fantasia, slegandosi dal prodotto per intercettare il bisogno. Il punto vendita deve riuscire a tenere sotto controllo i costi diretti e indiretti e garantire un layout sempre accattivante.

Tipicamente, è facile riscontrare alcune lacune nelle procedure, come le seguenti:

  1. Ove non siano state definite delle procedure relative al processo di approvvigionamento, formalizzate ed univoche per tutti i punti vendita, non è possibile risalire alle giacenze e quindi avere contezza del profitto, né degli ammanchi (consumi interni, furti, prodotti rotti). Nel caso di assenza di un sistema di approvvigionamento informatizzato le giacenze non risultano veritiere; ciò che spesso è capitato di osservare, più dell’assenza e del mancato rispetto della procedura, è la irregolare frequenza degli inventari.
  2. Ove non siano identificate e funzionanti delle procedure formalizzate ed univoche, relative agli articoli da rendere ai fornitori si avranno maggiori costi dovuti a inferiori richieste di nota credito.
  3. Non tutti i venditori riescono a mantenere le stesse performance. All’interno dello stesso punto vendita e tra diversi punti vendita

Soluzioni attivate nella gestione dei punti vendita di proprietà

  • Definire correttamente le mansioni dello store manager, degli addetti al reparto e alla cassa;
  • Formare il personale adeguandoli al ruolo al quale sono chiamati (tenuta cassa, accettazione merce, gestione resi, gestione imballi, etc.)
  • Rafforzare le tecniche di comunicazione utili alla vendita
  • Migliorare le soft skills trasversali soprattutto per il managment, compresi gli store manager e gli area manager (spirito di proattività, disponibilità, leadership)
  • Aggancio tra le procedure della sede centrale / amministrativa e i diversi punti vendita
  1. Soluzioni attivate nella gestione di propri punti vendita

Ecco gli elementi sui quali porre immediatamente attenzione:

  • Definire correttamente le mansioni dello store manager, degli addetti al reparto e alla cassa;
  • Formare il personale adeguandoli al ruolo al quale sono chiamati (tenuta cassa, accettazione merce, gestione resi, gestione imballi, etc.)
  • Rafforzare le tecniche di comunicazione utili alla vendita
  • Migliorare le soft skills trasversali soprattutto per il managment, compresi gli store manager e gli area manager (spirito di proattività, disponibilità, leadership)
  • Aggancio tra le procedure della sede centrale / amministrativa e i diversi punti vendita

Lezioni apprese

Lezione 1: E’ necessario creare un clima che infonda fiducia, affinchè i diversi attori (sia presso la sede che presso i punti vendita) si aprano al confronto costruttivo. A tal fine è indispensabile creare un ciclo di incontri iniziali con Proprietà; Capo Area; Tecnici Software gestionale; Store Manager e, trattando tematiche relative al Change Management, far aprire gli interlocutori al dialogo. Queste riunioni – c.d. workshop strategici – fanno emergere sia dall’area Direzionale (Proprietà, Capo Area, Amministrazione) che dall’area Operativa dell’azienda (responsabili dei PV), le aree critiche sulla quale muovere i primi passi.

Lezione 2: Gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano, in tal maniera prendono fiducia sul funzionamento del team.

Lezione 3: Le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarle sul punto vendita. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.

 

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure nella gestione dei propri punti vendita

I workshop strategici consentono di stendere le diverse procedure volte all’informatizzazione del processo di approvvigionamento e monitoraggio della merce presente nei vari PV come ad esempio:

Procedura relativa all’acquisto ed eventuali resi/note credito da richiedere, per la merce proveniente da fornitori esterni. La procedura uniforma tutti i PV nei vari step relativi all’approvvigionamento della merce, nello specifico:

  • Elaborazione documento d’ordine tramite il software gestionale;
  • Verifica tra la merce ordinata e quella effettivamente reperita;
  • Registrazione della merce ordinata e pervenuta;
  • Segnalazione tramite il software gestionale di eventuali anomalie tra la merce ordinata e quella effettivamente reperita;
  • Controllo mensile da parte del personale amministrativo per eventuali resi/note credito da richiedere ai fornitori nel caso delle anomalie sopracitate.

Procedura relativa all’acquisto ed eventuali resi/note credito da richiedere, per merce proveniente dal centro di distribuzione interno all’azienda. La procedura uniforma tutti i PV nei vari step relativi all’approvvigionamento della merce, nello specifico:

  • Elaborazione documento d’ordine tramite il software gestionale;
  • Verifica tra la merce ordinata e quella effettivamente reperita;
  • Registrazione della merce ordinata e pervenuta;
  • Segnalazione tramite il software gestionale di eventuali anomalie tra la merce ordinata e quella effettivamente reperita;
  • Controllo mensile da parte del personale amministrativo per eventuali resi/note credito da richiedere ai fornitori nel caso delle anomalie sopracitate.

Procedure per la selezione del personale.

Raccogliere e processare i curricula è un’esigenza molto avvertita in questo ambito, stante il turnover tipico sul mercato del lavoro connesso a questo settore. Per tale ragione, automatizzare la raccolta, lo screening e regolamentare la selezione si rivela un punto estremamente vantaggioso.

Check up del punto vendita

“Il pesce è l’ultimo ad accorgersi dell’acqua”. Questa frase spiega bene il perché di una procedura di check up giornaliero del punto vendita: dare allo store manager un sistema semplice per ricordarsi tutti i punti da osservare per far si che il punto vendita sia in perfetto stato e rispecchi al meglio quanto desiderato dall’azienda e dal cliente finale. Permette quindi di controllare tutti i fattori che tipicamente danneggiano l’immagine del supermercato agli occhi dei clienti e tenere alta l’efficienza del servizio.

La checklist parte dall’esterno del PV (pulizia parcheggio, pulizia carrelli, luci piazzale, banner campagna, ecc.) e giunge all’interno del punto vendita, verificando le condizioni del:

  • Box Informazioni;
  • Esposizione dei prodotti (prezzi scaffali, il layout del PV);
  • Cassa e prodotti avancassa;

La pulizia, l’ordine, la corretta esposizione della merce deve essere “flaggata” come corretta o non corretta in un percorso guidato che rispecchia il punto vendita e lo rende sempre palese, affinchè chi vive al suo interno non si “abitui” smettendo di notare alcuni errori.

Tale check list, compilata giornalmente, affluisce automaticamente su un foglio xls che viene consultato dall’area manager affinchè possa tenere sotto controllo ogni giorno cosa accade nei diversi punti vendita e possa intervenire.

Analisi delle competenze

E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze del repartista, del cassiere, dello store manager e dell’area manager. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Affiancamento

Successivamente al periodo di elaborazione delle varie procedure, si procede all’affiancamento all’implementazione delle stesse nei singoli supermercati, supportati dai tecnici del software gestionale per la parte relativa alla registrazione degli ordini. In questo periodo si fornisce supporto sia ai responsabili dei PV che al personale amministrativo dedicato alla verifica della corretta immissione dei dati inseriti dai vari direttori (documenti d’ordine, bolle di accompagnamento, fatture, richieste di reso) che alla comunicazione di eventuali anomalie a fornitori e centro di distribuzione. Spiegare dettagliatamente le procedure e viverle in una prima fase con i diretti interessati rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.

Controllo di gestione

L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni punto vendita.

  • Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
  • Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
  • Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
  • Si estrapolano quindi i report

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