Hi-Tech

Il mercato subisce mutamenti repentini, le iniziative in ambito ricerca e sviluppo subiscono una rapida obsolescenza. Il team è composto da membri con competenze molto elevate, ma risentono al tempo stesso di difficoltà di comunicazione. Il settore è ricco di metodologie organizzative, ma non è facile comprendere quale risulti utile all’azienda.

Problemi riscontrati

Il mercato subisce mutamenti repentini, le iniziative in ambito ricerca e sviluppo subiscono una rapida obsolescenza. Il team è composto da membri con competenze molto elevate, ma risentono al tempo stesso di difficoltà di comunicazione. Il settore è ricco di metodologie organizzative, ma non è facile comprendere quale risulti utile all’azienda.

 Esigenze rilevate

Coniugare le esigenze di pianificazione con quelle di flessibilità;

Determinare la marginalità dei propri prodotti, soprattutto dei prodotti che presentano forti economie di scala e dai quali potrebbero discendere “rendite passive”.

Definire e attuare strategie utili a rendere i propri progetti “scalabili”.

Concentrare l’attenzione sugli elementi centrali del valore aziendale senza disperdere le energie

Definire e attuare la vision aziendale e comunicarla internamente e esternamente

Creare sistemi che incentivino la proattività e il gioco di squadra

In ambito informatico è facile osservare che il personale fatichi a riconoscere il cliente e comprenderne pienamente i bisogni

Definire schemi di incentivi per il personale.

 

Soluzioni attivate

Definire lo scopo di ciascun ruolo, le sue responsabilità e i suoi domini

Comprendere chi ha le competenze per essere adeguato al ruolo

Comprendere quali attività formative devono essere poste in essere per colmare le eventuali lacune

Dotarsi di un budget di previsione e analizzare gli scostamenti.

Determinare le attività ricorrenti e gli scostamenti dagli obiettivi che periodicamente devono essere osservati per orientare il gruppo e aiutarlo a formulare nuove idee

Costituire team che riescano autonomamente ad analizzare i problemi e risolverli

Dotare tutta la struttura di competenze commerciali

 

Lezioni apprese

Lezione 1: è necessario creare un clima che infonda fiducia, affinchè i diversi attori (sia presso la sede che presso i punti vendita) si aprano al confronto costruttivo. A tal fine è indispensabile creare un ciclo di incontri iniziali con Proprietà; CTO e Tecnici Software; trattando tematiche relative al Change Management, far aprire gli interlocutori al dialogo. Queste riunioni – c.d. workshop strategici – fanno emergere sia dall’area Direzionale che dall’area Operativa dell’azienda le aree critiche sulla quale muovere i primi passi.

Lezione 2: gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano, in tal maniera prendono fiducia sul funzionamento del team.

Lezione 3: le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarli. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.

 

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure

Procedura relativa all’attribuzione di un progetto

Procedure per la selezione del personale.

Raccogliere e processare i curricula è un’esigenza molto avvertita in questo ambito, stante il turnover tipico sul mercato del lavoro connesso a questo settore. Per tale ragione, automatizzare la raccolta, lo screening e regolamentare la selezione si rivela un punto estremamente vantaggioso.

Analisi delle competenze

E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Affiancamento

Successivamente al periodo di elaborazione delle varie procedure, si procede all’affiancamento all’implementazione delle stesse insieme ai responsabili.

Spiegare dettagliatamente le procedure e viverle in una prima fase con i diretti interessati rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.

Controllo di gestione

L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni punto vendita.

  • Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
  • Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
  • Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
  • Si estrapolano quindi i report

 

Management by Objectives

Individuati gli obiettivi qualitativi/quantitativi per singolo reparto e ruolo orientati al continuo miglioramento. Una volta individuati i vari obiettivi, per ognuno di essi, si procederà con la definizione dei relativi indicatori di performance.

Esclusivamente a titolo di esempio si riportano di seguito alcuni obiettivi quantitativi/qualitativi:

  1. Ridurre le segnalazioni e le richieste di refund o di sospensione del servizio da parte dei clienti;
  2. Aumentare la velocità servizio al cliente;
  3. Aumentare la penetrazione dei propri prodotti presso lo stesso cliente;
  4. Aumentare la numerosità dei client;
  5. Verifica integrità e data di scadenza della merce consegnata.

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