Pubblica Amministrazione

La Pubblica Amministrazione affronta oggi quindi nuove sfide: deve essere in grado di comprendere le esigenze del cittadino e delle imprese, costruire un dialogo sempre più intenso e costruttivo, all’interno tra i colleghi e all’esterno con il territorio. Assistiamo ad uno scenario in cui la maggiore complessità dei ritmi di vita spingono, da una parte, il cittadino ad essere sempre più esigente rispetto all’erogazione dei servizi e, dall’altra, gli Enti Locali a dover rispondere con una sempre maggiore articolazione dei servizi, seppur stretti da una congiuntura storica che impone una continua diminuzione delle risorse a disposizione per strutturare i servizi stessi.

 

Problemi riscontrati

La Pubblica Amministrazione affronta oggi quindi nuove sfide: deve essere in grado di comprendere le esigenze del cittadino e delle imprese, costruire un dialogo sempre più intenso e costruttivo, all’interno tra i colleghi e all’esterno con il territorio.

In un momento storico in cui si assiste a enormi cambiamenti economici e sociali, dettati dalla crisi che da alcuni anni ha investito il mondo occidentale e che non accenna a diminuire (le stime recenti del FMI pongono l’Italia in recessione sia nel 2013, nel 2014 e nel 2015), in cui le esigenze di contenimento della spesa pubblica e la conseguente politica di rigore portata avanti dal governo riducono i trasferimenti agli Enti Locali, impegnarsi per ottimizzare le risorse è indispensabile.

Assistiamo ad uno scenario in cui la maggiore complessità dei ritmi di vita spingono, da una parte, il cittadino ad essere sempre più esigente rispetto all’erogazione dei servizi e, dall’altra, gli Enti Locali a dover rispondere con una sempre maggiore articolazione dei servizi, seppur stretti da una congiuntura storica che impone una continua diminuzione delle risorse a disposizione per strutturare i servizi stessi.

 

Esigenze rilevate

E’ sulla organizzazione della Pubblica Amministrazione che potrebbero verificarsi gli effetti più positivamente dirompenti. Si potrebbe certamente realizzare e sperimentare quel modello integrato di amministrazione pubblica efficace ed efficiente, la cui assenza è tutt’oggi causa della sostanziale improduttività della spesa pubblica. La spending review ed il riordino delle funzioni territoriali, che le recenti normative pongono al centro del dibattito politico, potrebbero essere l’occasione per ciascun singolo Ente di fare quel salto di qualità e produttività, indispensabile per passare dalla defatigante cultura del procedimento e dell’adeguamento normativo a quella più incisiva dell’orientamento al risultato.

In questa nuova gestione degli Enti Locali, distante dai pregiudizi e dagli stereotipi, può realizzarsi quell’insieme di valori su cui poggia la scienza dell’amministrazione contemporanea: il federalismo democratico, che rispetta la storia, la cultura, l’ambiente, e i valori che sottendono la comunità governata garantendone il rispetto e la conservazione.

Non basta, a tal fine, definire procedure e attendere che esse vengano eseguite dai dirigenti e – a cascata – dai dipendenti di ogni livello. Bisogna sviluppare una cultura del “miglioramento continuo”, cultura possibile se e solo se tutti i soggetti coinvolti nel processo di progettazione, erogazione e fruizione del servizio sono coinvolti.

 

Soluzioni attivate

L’iniziativa mira a:

  • Migliorare l’efficacia e l’efficienza;
  • Efficientare il sistema di funzionamento interno;
  • Analizzare e migliorare le procedure ed i processi di ogni unità del settore;
  • Creare un clima lavorativo maggiormente motivante e produttivo.

Il percorso è volto a strutturare e diffondere una cultura manageriale anche dentro la Pubblica Amministrazione partendo dal presupposto che ogni Ente Locale, anche il più piccolo Comune, rappresenta un’impresa con dei dipendenti ed un bilancio che delinea un profilo corrispondente in tutto e per tutto ad un’azienda, ad un corpo produttivo, solo che è pubblica e non privata. La cultura della gestione, il management, che nel nostro Paese fatica così tanto a diffondersi, sia nelle imprese private che in quelle pubbliche, produrrebbe grandi effetti di ottimizzazione soprattutto nella Pubblica Amministrazione dove vige sovrano l’adeguamento normativo ed una struttura verticale e verticista che si sostanzia in procedure e settori piuttosto che nell’orientamento al risultato.

Il progetto prenderà le mosse da una serie di incontri conoscitivi per avere contezza del contesto e poter redigere un’analisi dei bisogni specifica e puntuale. L’ascolto dei fruitori permetterà di comprendere i margini di miglioramento possibili, l’ascolto dei dipendenti, direttamente coinvolti nella erogazione del servizio, permetterà di migliorare costantemente il servizio, poiché  posseggono un know how spesso inascoltato. L’esistenza di una trasmissione orizzontale delle informazioni permetterà il diffondersi delle migliori prassi da un ufficio all’altro e l’esclusione delle prassi ormai desuete e inefficaci. Il progetto prevede una mappatura dei progetti, dei processi e delle procedure in atto per favorire un’ottimizzazione della gestione degli stessi e delle risorse umane impiegate. Tutto ciò è possibile, attraverso un’innovativa gestione in team, infondendo la cultura del lavorare per obiettivi e non per settori, alla quale si affianchi una corretta gestione dei rapporti interpersonali. Il percorso, suddiviso in tre moduli, vuole ottenere proprio questo scopo ovvero vuole consentire la crescita della produttività attraverso la costruzione di un clima lavorativo sereno, motivato e professionale.

Tre i moduli previsti:

  • Team Management;
  • Comunicazione Interpersonale;
  • Balanced Scorecard.

Attraverso il primo modulo, i dipendenti apprenderanno le metodologie che stanno alla base della gestione di gruppi di lavoro e i dirigenti apprenderanno le metodologie che – a monte – permettono di impostare un gruppo di lavoro, ed attraverso il secondo modulo, si affronterà la gestione dei comportamenti che consentono un dialogo efficace. L’esperienza ci porta a considerare questo secondo modulo uno strumento fondamentale per l’applicazione del primo. Bisogna motivare, saper fuggire dai comportamenti negativi e automotivarsi, solo in questa maniera le procedure di gestione dei gruppi di lavoro attecchiranno profondamente. Non basta, infatti, un corretto uso delle tecniche di gestione del gruppo di lavoro se i suoi membri sono demotivati e incapaci di cominciare.

Il terzo modulo è relativo alla Balanced Scorecard, strumento, utilizzato in Italia da alcune imprese private e solo da poche pubbliche amministrazioni illuminate, molto utile per tracciare un percorso proattivo, strategico e coinvolgente. La Balanced Scorecard, per essere elaborata, richiede una chiara visione delle esigenze della comunità che l’Ente e l’Assessorato in particolare desidera realizzare e da ciò determina le strategie che meglio si adattano a comunicare all’utente i servizi che l’Ente desidera sviluppare, così come quelle necessarie a descrivere i processi interni che andranno gestiti o cambiati per assicurarne il buon funzionamento e l’attività di apprendimento e crescita, che dovrà essere svolta dai dipendenti affinchè tali nuovi processi possano svolgersi in maniera ottimale. La Balanced Scorecard definisce inoltre i fattori critici per il successo delle iniziative strategiche, gli obiettivi e i responsabili. In un unico schema riassume quindi tutte le strategie dell’assessorato coerenti con la visione politica. Tale schema ha bisogno di un team che riassesti le azioni, verifichi il corretto svolgimento delle stesse, pianifichi delle azioni correttive. Per tale ragione lo strumento Balanced Scorecard è qui presentato insieme al team, affinché nasca, insieme allo strumento, il gruppo che dovrà gestire lo strumento stesso.

 

Lezioni apprese

Lezione 1: le esperienze realizzate presso enti provinciali e comunali ci hanno permesso di notare che questa attività consente di guardare alla gestione della pubblica amministrazione in modo nuovo rispetto al passato. In teoria, il Bilancio annuale di previsione ed il P.E.G. dovrebbero essere uniti attraverso un meccanismo che vede coinvolti tre soggetti: Consiglio, Giunta e dirigente, su due diversi livelli di autorizzazione:
– un primo livello, dal Consiglio alla Giunta, attraverso il Bilancio;

– un secondo livello di autorizzazione, dalla Giunta al dirigente, attraverso l’attribuzione degli obiettivi e delle risorse con il P.E.G.Il Bilancio è, o dovrebbe essere, un documento di autorizzazione di tipo esclusivamente politico-finanziario, attraverso il quale, con il collegamento alla Relazione previsionale e programmatica ed al Bilancio pluriennale, si evidenziano gli obiettivi e le finalità dell’azione dell’Ente e viene attribuito a ciascun obiettivo una quantità congrua di risorse. Una volta che sono stati fissati in Bilancio gli obiettivi strategici e stanziati i relativi finanziamenti, il Consiglio lascia all’organo esecutivo la determinazione, attraverso la redazione del P.E.G., delle modalità di attuazione degli obiettivi fissati, i cui valori finali, si rammenta, devono coincidere necessariamente con quelli di bilancio e non se ne possono discostare.

In tal maniera, le funzioni del P.E.G. sarebbero le seguenti:

  1. a) assegnare obiettivi e risorse;
  2. b) introdurre il processo di delega e valorizzare l’autonomia gestionale;
  3. c) definire responsabilità e risultati.

Il P.E.G. è stato pensato per introdurre anche nella Pubblica Amministrazione quella cultura del risultato e del controllo già diffusa nel privato.

Le evidenze empiriche ci dimostrano che:

  • Il piano pluriennale viene redatto ad inizio mandato, quando ancora la classe politica non ha un’idea compiuta e matura delle iniziative da porre in essere
  • Il bilancio annuale di previsione viene redatto sulla base di criteri che assicurino la copertura finanziaria
  • Il P.E.G. tende a prediligere le iniziative strategiche percepite e non quelle formalmente e correttamente definite dalla politica

Tramite dei momenti seminariali congiunti, che mettano in dialogo diretto Politici, Dirigenti e Dipendenti, abbiamo avuto modo di notare che si riesce a ridurre il gap tra la strategia deliberata e la strategia desiderata e si riesce ad uniformare la struttura organizzativa.

Lezione 2: L’adempimento burocratico alimenta la zona di confort dei dipendenti: sebbene sia sempre possibile fare di più con meno e nessuna legge imponga l’inefficienza, accade di osservare dipendenti ossequiare norme che le sgravino da responsabilità. Lavorare in team, conoscere le iniziative strategiche e comunicare meglio tra colleghi allenta la tensione derivante dal cambiamento e agevola l’uso efficace ed efficiente delle norme vigenti. 

Lezione 3:Il gruppo assessorile e il gruppo dei dirigenti possono tendere a fare riunioni inefficienti e inefficaci. Tale perdita di tempo è imputabile alla scarsa conoscenza reciproca, ogni gruppo ha bisogno di superare alcune fasi prima di divenire efficaci. Le fasi sono Forming, Norming, Storming, Performing.

La fase Forming, o di formazione del gruppo, è quella in cui il gruppo nasce e inizia a costruire l’identità. Ciascun elemento vuole emergere, farsi notare o sfuggire e rifuggire le responsabilità. La fase Storming, o di tempesta, è quella in cui si mostrano resistenze, scarsa partecipazione, conflitti, competizione, alto coinvolgimento emotivo, il desiderio di andare oltre le regole. La fase Norming, o di creazione delle regole, è quella in cui si abbassa il livello di ansia, i membri sono proattivi e il livello di coesione cresce. La fase Performing, o di alta performance del gruppo, è quella in cui il gruppo vuole dimostrare l’interdipendenza dei suoi membri, il sistema è salubre, il team produce risultati efficaci ed è in grado di notarli. Vi è un corretto bilanciamento tra le attività da svolgere e il metodo necessario a far si che tali attività vengano svolte.

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure

    1. Mancava un luogo dove gestire pratiche riservate e celebrare i matrimoni civili. E’ stata identificata la saletta, è stata sgomberata, pulita e attivata.
    2. Il personale addetto allo sportello dell’anagrafe presentava livelli di formazione eterogenei con danno per l’informazione fornita al cittadino. E’ stata migliorata l’informazione al cittadino creando dei turni in grado di formare e autoformare i dipendenti (si veda file Progetto Servizi Demografici).
    3. I registri cimiteriali non erano informatizzati. Si è proceduto a Caricamento mappe e anagrafiche sul software.
    4. E’ stato valutato e modificato l’orario di apertura al pubblico sulla base dei flussi di traffico dell’utenza
    5. E’ stato migliorato il collegamento con enti esterni
    6. E’ stato definito un calendario condiviso per la gestione degli eventi pubblici prima affidata alle singole aree, spesso in conflitto l’una con l’altra.
    7. Si è costruito un sistema di monitoraggio dell’aderenza dei progetti alle strategie generali

Analisi delle competenze

E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze trasversali del dipendente, del funzionario, del dirigente. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Controllo di gestione

La BSC gestisce e valuta le strategie, monitora l’efficienza delle innovazioni introdotte e comunica i progressi a tutti i dipendenti. La scorecard permette di misurare I risultati finanziari, di gradimento sull’utenza e la capacità dell’organizzazione. Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) Risultati (finanziari e per l’utenza)

2) Funzionamento (processi e procedure)

3) Capacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)

Il risultato desiderato è focalizzato sui servizi necessari per i cittadini

Affiancamento

Di seguito un calendario ipotetico della didattica. L’idea è di suddividere le giornate di formazione in due gruppi nella prima fase – al fine di favorire la turnazione dei dipendenti senza per questo dover interrompere il corretto funzionamento e la continuità dei servizi – e utilizzare le giornate di martedì e giovedì per riaggregare il team al fine di farli lavorare tutti insieme.  Dopo l’intervento formativo in aula della fase I e II è prevista una fase III.

La fase I e II riguardano l’apprendimento delle basi e il consolidamento delle metodologie apprese e l’accompagnamento nella definizione della BSC;

La fase III prevede il lavoro in team e la contemporanea revisione della BSC. Tale fase – per avere efficacia – dovrà essere ripetuta ad intervalli regolari con cadenza mensile. In tal maniera il gruppo avrà il tempo di metabolizzare lo strumento e fare le relative correzioni.

 

Fase Orario L M M G V
 

 

 

 

I

 

9. 00 / 13.00

 

(GRUPPO A)

 

 

Gestione del Cambiamento

 

Analisi delle credenze  

Come definire obiettivi e sviluppare la proattività

Comunicare efficacemente e gestire le obiezioni  

 

Comunicare in privato – comunicare in pubblico

14.00 / 18.00

(GRUPPO B)

 

 

Gestione del Cambiamento

 

Analisi delle credenze Come definire obiettivi e sviluppare la proattività Comunicare efficacemente e gestire le obiezioni Comunicare in privato – comunicare in pubblico

 

Fase Orario L M M G V
 

 

 

 

II

 

9. 00 / 13.00

 

(GRUPPO A)

 

Visione e Strategia, dal piano pluriennale al PEG Visione e Strategia, dal piano pluriennale al PEG Regole base per il corretto funzionamento di un team efficace Come creare una riunione efficace, che dura poco e produce molti risultati Applicazioni pratiche, Meeting Tattico
14.00 / 18.00

(GRUPPO B)

 

 

Visione e Strategia, dal piano pluriennale al PEG Visione e Strategia, dal piano pluriennale al PEG Regole base per il corretto funzionamento di un team efficace Come creare una riunione efficace, che dura poco e produce molti risultati Applicazioni pratiche, Meeting Tattico

 

Fase III: 6 giornate di affiancamento, ogni due settimane, volte ad accrescere l’efficacia del lavoro in team.

Il progetto prevede:

  • 1/2 giornata introduttiva rivolta a Sindaco, assessori e dirigenti per informarli e coinvolgerli sul progetto;
  • 1/2 giornata introduttiva rivolta a Sindaco, assessori e dirigenti insieme ai funzionari per informarli e coinvolgerli sul progetto;
  • Una settimana di aula per la I fase dell’intervento formativo;
  • Una settimana di aula per la II fase dell’intervento formativo;
  • 6 giornate di accompagnamento a cadenza bisettimanale
  • 1 giornata conclusiva rivolta a Assessori e dirigenti per divulgare i risultati

Il nostro team di esperti è disponibile per un sopralluogo gratuito oppure per una conference call finalizzata ad approfondire il dialogo e comprendere se possiamo essere il partner utile ad accrescere la produttività della pubblica amministrazione. Vuoi saperne di più? Invia una mail a: info@centocinquanta.it

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