CentoCinquanta utilizza il framework del possibilismo di Hirschman come pilastro delle sue operazioni quotidiane, in questo articolo vogliamo spiegare come. Utilizzando il framework di Hirschman, aiutiamo le aziende a scoprire modi innovativi per ridurre gli sprechi e identificare nuove opportunità di mercato. Il nostro obiettivo è quello di permettere al management di trovare le proprie soluzioni, piuttosto che fornire una risposta unica per tutte le aziende.
Educhiamo il management a riconoscere le proprie sfide, grazie a informazioni accessibili e affidabili, e ad affrontare queste sfide in modo collaborativo all’interno dell’azienda.
Li aiutiamo a identificare le loro “tensioni”, definite come i divari tra la loro realtà attuale e il loro potenziale percepito. L’approccio di Hirschman favorisce una cultura di leadership condivisa e risoluzione proattiva dei problemi all’interno dell’azienda, migliorando la capacità di identificare, comunicare e risolvere questioni e opportunità in modo collaborativo.
Sei pronto a gestire il cambiamento in modo efficace?
CentoCinquanta è una società di consulenza che progetta e implementa programmi di riorganizzazione aziendale per piccole e medie imprese. “CentoCinquanta” deriva dall’indirizzo del nostro primo ufficio nel 2004: Via Umberto 150 a Catania.
Abbiamo iniziato il nostro percorso vent’anni fa senza una visione chiara, solo un gruppo di giovani che sperimentavano idee imprenditoriali. Era quindi naturale chiamare la nostra azienda con il numero civico dove tutto è iniziato, era l’unico elemento certo a quel tempo.
Questa incertezza iniziale ha portato al set diversificato di competenze che possediamo oggi. Nei primi mesi abbiamo organizzato fiere, creato e venduto un giornale online, formato centinaia di studenti a partecipare al Model UN a New York e riunito oltre 300 aziende in cinque associazioni di imprenditori in tutta Italia.
Dobbiamo una significativa influenza sul nostro approccio a Luca Meldolesi.
I modelli economici spesso trascurano il ruolo dell’imprenditore, trattando l’azienda come una scatola nera sempre alla ricerca del massimo profitto. Questi modelli vedono la crescita principalmente come una questione di risorse e l’azienda come una black box dove entrano input ed escono output sempre in modo efficiente. Sembrerà paradossale ma la microeconomia ha escluso l’imprenditore dal modello. Come hanno notato Thaler e Sustain nel loro libro seminale “Nudge“, il concetto di Homo Economicus non cattura la nostra vera natura. Non siamo esseri puramente razionali; siamo Sapiens, inclini agli errori e ai giudizi istintivi.
Per avere un’idea di quanto ci siamo arricchiti della vicinanza con il Professore Meldolesi, l’idea di leggere “Nudge” ci è stata suggerita da lui diversi anni prima che gli autori vincessero il Premio Nobel e il libro diventasse famoso.
Ogni esperienza acquisita durante quel periodo iniziale ha portato ad ulteriori esperienze, arricchendo le nostre conoscenze ed espandendo la nostra rete a livello mondiale. Lavorare come imprenditori e non come consulenti ci ha aiutato a capire la mentalità degli altri imprenditori.
Se sei un consulente fin dall’inizio potresti non comprendere appieno le questioni critiche e gli errori che un imprenditore affronta quotidianamente. Oggi, come società di consulenza, ci immergiamo negli ambienti dei nostri clienti. Cerchiamo di capire non solo come l’azienda genera profitto o subisce perdite, ma anche come gli imprenditori prendono le loro decisioni.
Indicare dove si verificano le perdite e identificare le loro cause profonde può essere insufficiente per aiutare efficacemente: è cruciale comprendere l’approccio culturale che l’imprenditore utilizza e come il team elabora le informazioni una volta ricevute. Convincere l’azienda a cambiare modus operandi comporta lavorare per rimuovere le credenze negative che emergono lungo il percorso.
Il cambiamento non riguarda solo l’aggiunta di qualcosa di nuovo; si tratta di lasciar andare pratiche di lunga data, il che può essere molto impegnativo.
Le nostre attività principali:
- Comprendere il comportamento aziendale (sia numericamente che nei comportamenti).
- Progettare percorsi alternativi alle strade già battute dall’azienda.
- Implementare le soluzioni progettate, analizzando e affrontando costantemente le credenze negative che possono ostacolarne l’adozione.
Rendere possibile il cambiamento significa essere coinvolti e partecipare attivamente al processo di cambiamento. Comprendiamo che una soluzione progettata è semplicemente una struttura ampia di risultati desiderati: è composta dai principali obiettivi che l’azienda spera di raggiungere. Dopo la fase di progettazione, dobbiamo seguire l’implementazione identificando e affrontando ogni piccolo, ma significativo problema che potrebbe arrestare il processo di cambiamento.
CentoCinquanta ha uno slogan: “A Bit Different”. E dietro questa frase si nasconde il nostro modo peculiare di operare, significa che non ci limitiamo a suggerire soluzioni teoriche, mettiamo in pratica ciò che è stato progettato e approvato perché sappiamo che i dettagli possono essere scoperti solo attraverso il lavoro pratico, non prima.
Non crediamo in un approccio a cascata quando si tratta di adattare gli esseri umani a qualcosa di nuovo (un nuovo sistema ERP, una nuova procedura di vendita, un nuovo processo di budgeting). Il metodo a cascata va bene per costruire un grattacielo, ma non per rendere le persone ingegneri.
Alcuni strumenti possono inibire la capacità di crescita endogena di un’azienda. Come affermano Mintzberg e Westley (1992), il cambiamento può essere più concreto o più concettuale. Il livello concreto di cambiamento è meno impegnativo del livello concettuale perché il cambiamento concettuale richiede una trasformazione radicale dei modelli mentali e implica una significativa attività di apprendimento.
Possiamo distinguere tra apprendimento a circuito singolo e a circuito doppio. L’apprendimento a circuito singolo comporta modifiche comportamentali, portando a cambiamenti incrementali e piccoli aggiustamenti senza comprendere il “perché” dietro le nuove azioni. L’apprendimento a doppio circuito, invece, implica la ricostruzione dei modelli mentali e un cambiamento significativo nel modo in cui le persone comprendono ciò che sta accadendo.
Con l’apprendimento a doppio circuito, si cancellano le associazioni mentali precedenti che attribuivano significato agli eventi e si formano nuove associazioni.
Lo sforzo dell’azienda è maggiore quando riguarda cambiamenti radicali rispetto ai piccoli cambiamenti a causa del meccanismo di apprendimento a doppio circuito in atto.
Un esempio può aiutare a illustrare perché affidarsi esclusivamente all’apprendimento a circuito singolo può essere pericoloso.
I sistemi di controllo del budget e dei costi manageriali spesso preferiscono un approccio di apprendimento a circuito singolo. I manager che monitorano i ricavi e i costi potrebbero decidere di tagliare certe aree semplicemente perché non soddisfano i livelli di performance stabiliti, piuttosto che comprendere perché quelle aree sono sottoperformanti e quali azioni correttive adottare. Un approccio burocratico tipicamente favorisce sistemi di apprendimento a circuito singolo, consentendo a chi è responsabile di prendere decisioni di “fare” o “eliminare” senza valutare o trasformare la realtà sottostante.
Presso un cliente operante nella vendita al dettaglio con molti negozi, abbiamo creato il budget dei ricavi per ciascun negozio. Quando si confrontavano i ricavi budget e quelli effettivi, alcuni negozi erano sotto performance. Ne abbiamo discusso con il proprietario, il direttore marketing, il responsabile di area e i manager dei negozi. Inizialmente hanno concluso: “Non abbiamo abbastanza clienti”.
In un approccio di apprendimento a circuito singolo, avremmo potuto decidere di ridurre i costi chiudendo il negozio o spendere di più in attività di marketing per attirare più clienti. Tuttavia, abbiamo interpretato “non abbiamo abbastanza clienti” come una credenza negativa, spingendoci a esplorare altre soluzioni creative.
Abbiamo notato che la perdita ammontava a 8.000 euro al mese rispetto al budget e in media quel negozio aveva più di 700 clienti al mese. Questo significava che la perdita era inferiore a 12 euro per cliente. Abbiamo quindi chiesto: “Quanto spesso il personale di vendita coinvolge i clienti con attività di upselling?” Abbiamo scoperto che il personale di vendita, essendo giovane e inesperto, non proponeva efficacemente prodotti aggiuntivi ai clienti. Li abbiamo educati sulle tecniche di vendita e li abbiamo incoraggiati a fare migliori proposte ai loro clienti. Di conseguenza, abbiamo sperimentato una crescita stabile e rapida.
Le forme di ricompensa o punizione possono soffocare la capacità degli operatori di trovare soluzioni creative innescando comportamenti difensivi.
Per proteggersi, i dipendenti evitano di discutere delle tensioni che percepiscono. Mentono e trattengono informazioni che potrebbero riflettersi negativamente su di loro. Mentono per rendere i loro manager più felici e per evitare il rischio di essere rimproverati. Come riportato da Morgan Gareth (1997), quando lo space shuttle Challenger esplose, il personale sapeva della mancanza di controlli di qualità ma li omise per rispettare il programma. Nessuno si prese il rischio di alzare la mano e dire: “Non abbiamo abbastanza tempo; dobbiamo ritardare il lancio”.
Applicare e praticare l’apprendimento a doppio circuito in fase iniziale e a circuito multiplo ci rende “un po’ diversi”. Mentre è necessario uno sforzo significativo nella progettazione e nell’implementazione, offre all’azienda immense opportunità.
Perché abbiamo deciso di applicare un approccio di apprendimento a doppio circuito al campo manageriale?
Questa decisione deriva dalla nostra forte convinzione nella teoria della slack di Hirschman. Le risorse esistono, ma sono disperse, inutilizzate o mal utilizzate. Questo è vero e osservabile quotidianamente, ma come abbiamo visto nell’esempio precedente, riconoscere la mancanza richiede credere che esista; altrimenti, non la cercherai e non la troverai. Creare un ambiente in cui le persone possano identificare i gap significa stabilire un luogo di lavoro in cui gli individui non sono giudicati personalmente ma in base alla qualità del loro output. È un luogo di lavoro in cui percepire e elaborare le tensioni è la norma. Riusciamo a farlo integrando diversi strumenti.
Innanzitutto, durante la fase di progettazione, comprendiamo non solo ciò che il management considera strategicamente rilevante, ma anche le credenze negative associate ai fallimenti passati e le loro giustificazioni. Queste giustificazioni sono fondamentali per comprendere l’ambiente culturale e ciò che le persone accettano come realtà.
Molti consulenti e molte società di consulenza preferiscono concentrare i loro sforzi in grandi città come Milano o Londra. Pensando esattamente il contrario, abbiamo scoperto nuovi mercati emergenti in aree economicamente svantaggiate dove ora abbiamo una buona reputazione. Successivamente abbiamo iniziato a lavorare con aziende del nord e abbiamo scoperto che hanno esattamente gli stessi problemi e cercano le stesse soluzioni delle aziende del sud.
Oggi, siamo 22 consulenti che aiutano aziende in tutta Italia e talvolta all'estero. Dice Hirschman: "Se un'idea non è incoraggiante, è sbagliata". E’ una frase che usiamo spesso quando fronteggiamo il cambiamento, stabilisce un nuovo standard e costringe coloro che cercano scuse a trovare nuovi modi per risolvere i problemi. CentoCinquanta offre know how e come può esser chiaro dopo aver letto questo articolo, la componente formativa interna e la sfida più difficile è di formare i consulenti sulle soft skills come le abilità comunicative e la leadership, elementi indispensabili per esercitare quel ruolo di guida pro tempore del quale le aziende hanno bisogno durante un percorso di riorganizzazione.
