Risale allo scorso decennio, in concomitanza con l’esplosione e la diffusione su larga scala di Internet, la scoperta riguardante la definizione delle strategie aziendali di società operanti nel settore high-tech come Intel e Cisco. La novità o la sorpresa riguardava proprio le modalità di modellazione delle strategie di alto livello, che invece di affidarsi a strutture complesse focalizzavano la loro attenzione ed i loro sforzi su semplici regole empiriche. Nonostante il contesto industriale in cui queste realtà operavano – e operano tutt’oggi – fosse caratterizzato da una straordinaria complessità e turbolenza in termini di innovazione, l’approccio adottato si è dimostrato quello più adatto, in quanto le regole individuate risultarono semplici seppur molto specifiche. È ormai nota l’associazione tra un processo critico ed una risorsa aziendale, generalmente un manager, oppure la coincidenza di un manager con un’acquisizione e quindi con l’allocazione di capitale; tuttavia, il collo di bottiglia che ostacola la crescita è sempre rappresentato dall’insieme di linee guida da seguire e improntate sulla gestione del processo. Questo approccio ha invogliato le aziende a ridurre il divario esistente tra le strategie esecutive e le decisioni che devono essere prese in tempi brevi, quindi in grado di adattarsi ai cambiamenti di circostanze, pur mantenendo inalterata l’idea generale che risiede nelle intenzioni dell’azienda. Le nuove modalità a supporto delle decisioni adottate da Intel e Cisco, non risultano essere appropriate solo al settore tecnologico, anzi, risultano essere appropriate anche per gli altri settori aziendali, tenendo comunque in considerazione che ruoli semplici devono entrare in azione, che deve esserci adattamento alle circostanze locali, che deve favorirsi il coordinamento, che deve essere definito l’iter che permette di prendere le decisioni migliori, e che è necessario superare i pregiudizi attraverso regole concrete ed in grado di evolversi.
Uno degli esempi che illustra come le regole semplici possono aiutare le aziende nella declinazione delle strategie in un ambiente incerto è quello dell’azienda América Latina Logística (ALL) che si trovò ad affrontare il problema della privatizzazione delle linee ferroviarie brasiliane dedicate al trasporto delle merci. Erano gli anni ’90 quando il governo brasiliano decise di privatizzare questo frangente del settore logistico, che dopo decenni di incurie, era caratterizzato da strutture sull’orlo del collasso e da locomotive a vapore ormai obsolete, senza riuscire nemmeno a garantire una copertura del paese efficace se confrontata con gli altri paesi. Era il 1997 quando le autorità ferroviarie brasiliane decisero di scorporare dalla privatizzazione uno degli otto paesi coinvolti, nel quale era insediato un team organizzato in maniera eccessivamente burocratizzata che aveva favorito il dissesto economico. Il trasporto sulla linea era così inaffidabile che le colture delle zone limitrofe servite erano lasciate a marcire durate la stagione della raccolta. I manager erano talmente confusi sulle decisione da intraprendere, al punto da generare ingenti oneri finanziari a spese della società. Così, il team decide di invertire rotta e adottare un approccio basato su semplici regole per strutturare il lavoro futuro. Analizzando l’approccio, che ha permesso di allineare i manager con gli obiettivi aziendali, per favorire l’adattamento alle circostanze locali e il coordinamento tra le diverse unità, nonché ottimizzare il processo di scelta, la linea d’azione risultava focalizzata su 4 punti:
- ridurre i costi aziendali;
- ampliare i servizi ai clienti esistenti per incrementare i ricavi;
- investire in maniera selettiva per migliorare le infrastrutture;
- costruire una cultura aziendale aggressiva.
La società disponeva solo di 15 milioni di euro da investire nella spesa, che rappresentavano meno della decima parte necessaria per il potenziamento delle infrastrutture e dei treni affinché si potessero aumentare i servizi. Conseguentemente, il team di gestione individuava il capitale a budget quale unica criticità e collo di bottiglia per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Successivamente, il CEO definì un team funzionale per sviluppare un set di regole semplici per la gestione delle priorità di spesa, ed ogni proposta avanzata avrebbe dovuto rispettare le regole seguenti:
- eliminare gli ostacoli che impediscono la crescita dei ricavi;
- minimizzare le spese anticipate;
- fornire benefici immediati (piuttosto che di lungo periodo);
- riutilizzare le risorse esistenti.
Regole semplici, se allineate con gli obiettivi aziendali, favoriscono il processo di scelta introducendo un processo basato sulle priorità in grado di evitare quella paralisi che spesso investe le persone quando si trovano a dover scegliere tra un elevato numero di alternative.
Compreso il meccanismo delle regole e la logica da adottare, i dipendenti iniziarono a generare una serie di proposte innovative sulla base di ciò su cui stanno lavorando, e mentre i competitors investivano ingenti somme per nuove attrezzature, tutti i mezzi dismessi furono riparati ricorrendo all’acquisto della “flotta morta” di locomotive utilizzata dai vettori africani, e le tratte danneggiate sostituite con le tracce smontate e abbandonate nei parcheggi. Tra i dipendenti, uno propose di aumentare le dimensioni dei serbatoi di carburante per allungare le distanze percorse senza ricorrere a continui rifornimenti, riducendo i tempi di inattività durante la stagione del raccolto. Questa inventiva, ovviamente, era in netto contrasto con le decisioni di investimento intraprese in passato, in quanto l’amministrazione ferroviaria brasiliana aveva investito molto sulle linee guida da seguire, lasciando ai dipendenti poco spazio per esercitare la loro creatività o il loro giudizio. Questo sistema era efficiente, e in quel momento storico, l’azienda aveva deciso di efficientare la sua capacità di adattamento.
Le strategie esecutive spesso vacillano a causa di insufficiente coordinamento in tutta l’organizzazione. Le incomprensioni sono inevitabili quando le business unit, le funzioni, o le controllate hanno visioni del mondo differenti. I dipendenti spesso attribuisco gli errori per incompetenza o malafede ai colleghi di altri reparti, e l’azienda ALL non è stata un’eccezione. Favorendo il coordinamento, mettendo insieme un set di norme e individuando un responsabile di dipartimento, il risultato è stato quello atteso, ovvero le regole hanno funzionato e rappresentato una forma di raccordo tra i diversi reparti aziendali, nonché forma di supporto per le decisioni di natura commerciale. Ovviamente, i criteri decisionali non hanno eliminato le forme di compromesso, cosi come gli ingegneri incaricati hanno contribuito attivamente alla generazione di soluzioni efficaci e rapide, ed ancora la divisione vendite è riuscita a soddisfare le richieste dei clienti. Come un vero e proprio vadevecum, le semplici regole hanno costituito il quadro comune per la valutazione di ogni specifica proposta, e l’approccio ha costretto anche i manager ad avvicinarsi alle decisioni difficili in maniera razionale, limitando in tal senso l’influenza che l’emozione e la politica hanno sul loro ruolo. Ancora, i membri del team hanno lavorato duramente per aumentare la trasparenza delle regole che avevano accettato di discutere con i colleghi di reparto non coinvolti nella spesa, e favorendo la trasparenza è stata ridotta la probabilità che un risultato indesiderato fosse generato da incompetenza o influenzato da orientamenti politici.
La credenza che i problemi complessi debbano essere affrontati con modelli decisionali articolati deve essere sfatata, e il team della ALL ne è un esempio. Come per la maggior parte dei modelli complicati, l’aggiunta di variabili spinge i decisori a dare eccessivo peso alle considerazioni a contorno, e la staticità dei modelli impedisce agli utenti di testarli confrontandosi con esperienza, il giudizio o il senso comune. I modelli complessi necessitano elevati volumi di dati, per i quali possono verificarsi sensibili errori di calcolo, in grado di generare output poco veritieri. Nell’arco di 3 anni, tutte le diverse operazioni ferroviarie brasiliane avevano aumentato i ricavi del 50 % e triplicato il margine. Quando l’azienda diventò pubblica, nel 2004, era cresciuta al punto da rappresentare la più grande realità logistica dell’America Latina, con la più estesa rete ferroviaria, la cui cultura è annoverata tra le migliori del Brasile da parte di molti lavoratori.
Per quanto riguarda l’iter da seguire per sviluppare regole semplici, il primo passo da compiere è quello di individuare il collo di bottiglia della strategia, che generalmente coincide con l’individuazione delle opportunità di investimento che superano le risorse aziendali disponibili. Questa strozzatura può essere vista come un processo, fermo restando che il collo di bottiglia potrebbe risiedere in una sotto-fase di un processo più ampio. Le esigenze di un collo di bottiglia devono rappresentare un processo relativamente breve e ben definito, infatti, obiettivi vaghi o poco definiti, come il miglioramento della qualità, sono raggiungibili lentamente, attraverso numerose decisioni e attività distribuite sull’intera organizzazione. Il tentativo di coprire tutte le attività porta all’elaborazione di un elevato numero di regole per lo star bene, come “riconoscere e premiare la buona qualità o migliorare le pratiche” piuttosto che regole esplicite come “investire in progetti utilizzando le risorse esistenti”. La maggior parte delle aziende devono affrontare molteplici colli di bottiglia e nessuno ha il talento sufficiente, i capitali, l’attenzione gestionale, o la capacità di coordinamento funzionale necessaria affinché ciò accada. I manager non devono sviluppare regole semplici per affrontare ogni vincolo, piuttosto dovrebbero concentrarsi su l’area critica per la quale le regole avranno maggiore impatto.
Prima di sviluppare semplici regole, è necessario descrivere l’impatto che le regole avranno sull’azienda. Ponendo questo quesito a molti manager, si scopre come la descrizione da loro fornita è spesso errata, in quanto le regole si basano sull’effetto moda, sull’esperienza recente, oppure riflettono pregiudizi personali. Al contrario, le regole migliori si disegnano sulla base dell’analisi dell’esperienza storica. In molti casi, un’azienda avrà un limitato numero di iniziative strategiche da portare avanti: acquisizioni, partnership, o lanci di prodotto. Tralasciando le analisi statistiche condotte su campioni di piccole dimensioni, dal confronto di casi studio è possibile ottenere informazioni preziose. Un altro esempio sono “Lakshmi Mittal” nel mercato indonesiano dell’acciaio e “Trinidad” in quello messicano, sulla codifica delle regole per guidare le acquisizioni future. L’analisi ha rilevato che le offerte migliori da cogliere risiedono nei paesi emergenti che altri produttori di acciaio avevano ignorato. Di conseguenza, la prima regola del team è stata quella di ricercare nel mondo i candidati trascurati. Inoltre, Mittal scoprì che i materiali ferrosi utilizzanti nei pellet potevano essere realizzati con bassi costi di produzione, introducendo una regola sull’utilizzo di materie prime più economiche. Un team può imparare dall’esperienza oltre che dai casi studio. Prendendo in considerazione una private equity che ha investito nell’istituzione di un fondo investimento sulle piante africane, limitando i partner all’utilizzo dell’esperienza per sviluppare regole sulle nuove opportunità, il team incaricato ha generato 9 offerte paragonabili alle operazioni di destinazione, cosi articolate: 3 di successo, 3 di medio successo e 3 di insuccesso. Pubblicati i dati raccolti e condotte numerose interviste per la valutazione dei fattori che influenzeranno i rendimenti, il team aveva inizialmente creduto che la partnership con multinazionali operanti nel settore energia avrebbe aumentato le probabilità di successo, senza valutare il contrario, cosa che si è verificata dirottando i progetti aziendali. Poiché le regole le dettano utenti e dipendenti, quando i manager elaborano un insieme di regole da inviare a valle della catena di comando commettono un grosso errore, il che presuppone che il CEO sia nella posizione migliore per dettare i contenuti delle regole che dovrebbero essere utilizzate per il controllo di tipo top-down.
La gente che applica delle regole creative, ha la possibilità di testarle in tempo reale per valutare se sono troppo vaghe, limitate o scomode. Lasciando agli utenti la possibilità di svilupparle, è possibile aiutare il team funzionale ad ordinare le decisioni difficili. Si consideri il caso Skrill, un fornitore di servizi di pagamento on-line con sede a Londra. Per incrementare il numero di clienti, Skrill decide di contrattare con altri fornitori di servizi digitali on-line come Skype e Facebook, suggerendo centinaia di idee per opzioni di pagamento da poter sviluppare per questi clienti. Decidere quali opportunità portare avanti richiede compromessi complessi. La selezione delle opzioni di pagamento da adottare divenne per Skrill un collo di bottiglia critico. Il CEO e il COO convocarono un team funzionale includendo anche i rappresentanti delle operazioni, uffici legali e di marketing. Prima di iniziare l’incontro, ogni membro del team ha articolato le regole che la sua funzione avrebbe potuto utilizzare per la valutazione delle alternative. Nel corso di due workshop, il team, negoziate tutte le idee in ordine di importanza, tra cui: “Il cliente può completare il pagamento in meno di cinque passi” e “Più clienti possono chiedere l’opzione di pagamento”, ha evidenziato le ipotesi divergenti che avevano impedito il coordinamento tra le diverse funzioni in passato. Anche se i dirigenti non dovrebbero dettare regole, hanno un ruolo importante da svolgere, come il compito di selezionare accuratamente membri del team e spiegare loro l’importanza delle regole semplici. L’altra faccia della medaglia riguarda l’assenza di impegno da parte del capo esecutivo nell’applicazione delle regole semplici, infatti, i dirigenti minano le regole semplici per diversi motivi: non si fidano del loro team per sviluppare o utilizzare le regole, non vogliono che il loro personale abbia una discrezione vincolata, preferiscono prendere le decisioni basandosi su criteri vaghi. A prescindere dalla logica, lo scarso supporto (per non parlare di ostilità) condanna le regole semplici al fallimento.
Le regole possono essere sviluppate utilizzando sofisticati modelli statistici, ma non devono essere difficili da comprendere. Billy Beane, manager di Oakland A, ha usato l’analisi di regressione per tracciare le intuizioni di gioco da elaborare sui giocatori di baseball. Sofisticate come le sue statistiche sono state le regole espresse da Beane sia per i talent scout sia per i veterani o gli appartenenti alla vecchia scuola. Le regole concrete a volte si traducono in criteri semplici, come le indagini di prodotto condotte dal produttore tedesco Weima Maschinenbau sugli ordini standard di importo inferiore ai 40.000€, da illuminare in verde, oppure non prendere in considerazione quelle offerte senza l’acconto del 70% prima della spedizione. Un’altra regola per lo screening degli ordini potenziali utilizzata da Weima Maschinenbau riguardava i costi di installazione e manutenzione, da limitare al massimo. Questa regola ha permesso a rivenditori e forza vendita di valutare al meglio le problematiche che le installazioni avrebbero potuto causare su tutta la linea. Da attenzionare le regole che utilizzano un linguaggio astratto, (come “innovativo” o “strategico”) o la gestione di parole nell’ordine (“sinergia” o “convergenza”). Analogamente, evitare quelle regole che sembrano essere semplici, ma che in realtà richiedono enormi quantità di analisi (come insistendo sul fatto che un progetto ha un valore attuale netto positivo).
Regole semplici possono cambiare con l’azienda e/o con il mercato ed i manager possono ottenere maggiore comprensione di ciò che la loro strategia significa nella pratica. I manager possono favorire l’evoluzione costruendo punti di controllo periodici. Filigran, produttore tedesco di travi in acciaio, incontrava i membri del team ogni mese per discutere sulle ipotesi, le scelte, i risultati, ed eventualmente discutere di come potrebbero migliorare le loro regole. Limitare il numero di regole totali è un altro modo per forzare le discussioni in corso. I team per imparare vorranno aggiungere regole per catturare le nuove conoscenze, il che significa che dovranno eliminare le regole meno importanti. In pratica, le regole spesso evolvono da linee guida relativamente semplici per definire le opportunità e lo sviluppo dei processi, regole più sfumate per stimolare il lavoro, stabilire priorità e tirare fuori dei progetti. In alcuni casi, le discussioni permetteranno al team di affinare le regole attuali, in quanto comprenderanno come funzionano nella pratica. Un altro esempio è Pracuj, un’importante società di reclutamento on-line in Polonia. Limitate risorse ingegneristiche impedivano all’azienda di sviluppare nuovi prodotti abbastanza velocemente per cogliere le opportunità del mercato. Un team funzionale regolato da regole semplici guidava lo sviluppo di nuovi prodotti; tra le regole: “ogni nuovo prodotto deve possedere almeno una delle caratteristiche definite dalla società” e “almeno due dipartimenti devono sostenere un progetto”. Dopo aver applicato le regole per alcuni mesi, i manager di Pracuj temevamo che le regole avessero generato un filtro troppo fitto che avrebbe escluso le iniziative innovative. Il team, quindi si diede un’altra regola: “se un progetto introduce una nuova funzionalità aderente alla visione della società, verrà provato in un altro mercato su scala limitata, per essere considerato”.
In conclusione, nessuna regola, seppur molto buona è per sempre.
Da dove proviene la strategia della vostra azienda? Se la risposta è su uno scaffale, avete un problema. Le strategie non vivono in grossi raccoglitori, quello è il posto dove moriranno. Regole semplici, invece, rappresentano l’attività core di ogni strategia. Quando viene applicato un fattore critico, curato artigianalmente e utilizzato in modo consapevole, le semplici regole possono guidare le attività che contano. In un mondo di difficili compromessi, è uno dei pochi metodi per cui i manager possono aumentare contemporaneamente l’allineamento, l’adattamento, e il coordinamento.
fonte: Harward Business Review | scritto da Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt
Traduzione e sintesi a cura di CentoCinquanta Srl
