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  • Venerdì
    16 Giugno
    2017

    team

    Maturity Model. Costruire team efficaci: una road map

    Pubblicato da in Organizzazione – Finanza – Controllo

    di Francesco Messina

    E’ mai accaduto di far fronte ad un progetto nuovo e dover raccogliere attorno a sé diversi colleghi? Magari è necessario snellire il ciclo acquisti, oppure è l’ora di implementare un nuovo gestionale. Cosa succede nei minuti iniziali, quando il big bang deve ancora scoppiare?

    L’appuntamento per la creazione del team è prevista per le 09.00. Vedrete alcuni giungere in anticipo, per poter poi dire agli altri colleghi, io c’ero e sono arrivato prima di voi, altri (pochi) arriveranno in orario, il resto dovrà essere contattato al telefono per ricordargli che l’incontro si teneva alle 09.00 e siamo già in ritardo. Trafelati, con scuse varie, alle 09.15 il meeting ha inizio.

    Guardateli attorno al tavolo grande delle riunioni: facce affilate, gente perplessa, volti smunti, in attesa che qualcuno prenda parola la gran parte giocherella con il cellulare, alcuni cercano la mail in cui si faceva riferimento all’oggetto della riunione. Finalmente chi ha indetto la riunione prende parola, o forse lo ha già fatto senza attendere che arrivassero gli altri, lo ha fatto in segno di rispetto per i puntuali, che non avranno capito nulla visto che la porta della sala dove si tiene l’incontro continua a sbatacchiare per l’ingresso di singoli componenti che entrano adducendo scuse. Passiamo in rassegna le fasi principali della nascita e della crescita di un team.

     

    Forming o fase di orientamento

    In questa fase non si può parlare ancora di gruppo maturo, ma di un insieme di persone che si trova in una situazione di prevalente insicurezza, alla quale i singoli reagiscono con atteggiamenti diversi, più o meno attivi. Il bisogno prevalente del singolo nel gruppo diventa quindi “l’appropriazione del territorio”, inteso non solo come l’ambiente fisico, ma soprattutto come territorio cognitivo (conoscere gli altri e farsi conoscere). In questa fase i componenti del team cercheranno di definire gli scopi e gli obiettivi del lavoro di gruppo (oggetto quasi esclusivo delle prime conversazioni) e cominceranno a stabilirne le attività e le priorità.

    Cercano quindi di formulare un piano di lavoro e la detenzione di tecniche idonee può rendere meno frustrante questa fase. Sebbene possano esistere dei ruoli istituzionali precedenti alla nascita del team (ho invitato il responsabile amministrativo affinchè tenga in considerazione quali impatti può avere la revisione della procedura acquisti sulla bontà del dato contabile), vi sono nuovi i ruoli dentro il team. Chi convocherà le riunioni? Chi detterà l’agenda? Chi farà da moderatore? Questa prima socializzazione permette ai membri del gruppo di sperimentare le regole di comportamento di base e di iniziare a cercare un proprio possibile ruolo interno al team. Si tratta di un periodo caotico e incerto, in cui il gruppo può tendere ad affidarsi ad un leader informale.

     

    Storming: fase di potenziale conflittualità

    Se la percezione cognitiva ed emotiva del territorio è percepita come soddisfacente, i componenti del team inizieranno ad esporsi maggiormente e a ricercare con gli altri modalità di relazione più approfondite, che consentano di iniziare ad apprezzare le differenze individuali in relazione alla personalità, alle competenze, alla spinta soggettiva a impegnarsi nel lavoro e a stringere legami reciproci. Si parla opportunamente in questa fase di un gruppo che inizia a “censire le risorse interne” e a valutare le reali potenzialità dell’azione comune. Questa fase è molto delicata, perché ad alto potenziale di conflittualità. Infatti, se nella fase precedente di orientamento le occasioni di disaccordo fra i membri sono scarse, allorché si tratta di stabilire obiettivi e scopi con precisione e il leader formale o informale comincia a esercitare la sua influenza, si possono originare alcuni conflitti: il leader stesso può essere messo in discussione e, qualora i membri non optino di comune accordo per un sostituto, il gruppo può dividersi in sottogruppi. I conflitti, di per sè, possono essere molto utili nel lavoro di gruppo, a condizione che siano presenti le competenze di gestione dei conflitti. Queste due prime fasi sono particolarmente delicate per gruppi di persone che non hanno mai lavorato insieme.

    I compiti più adatti a queste due fasi sono di natura:

    • Informativa, attraverso la messa in comune di informazioni ed esperienze connesse con le attività da svolgere in gruppo;
    • Elaborativa (diagnostica e valutativa) come, per esempio, la costruzione di mappe di riferimento, il confronto su modelli e approcci alternativi, dei quali individuare le caratteristiche e le potenzialità.
    • Si può dire che il gruppo, arrivato a questo livello di sviluppo ha già notevoli capacità di confronto interno, può iniziare a gestire conflitti tra le diversità, ma di fronte a compiti decisionali importanti, che inevitabilmente irrigidiscono le dinamiche relazionali, può trovarsi ancora impreparato.

     

    Norming: fase di coesione

    A questo livello di sviluppo si può parlare effettivamente di gruppo e questa fase prende avvio se le dinamiche prodotte dalle fasi precedenti sono risolte: il non raggiungimento della fase di coesione è tutt’altro che infrequente e ciò costituisce uno dei motivi principali del sottoutilizzo delle potenzialità del lavoro di gruppo. Questa fase è caratterizzata da un alto tasso di confronto interno e l’influenza reciproca viene esercitata senza la preoccupazione di “scadere” nel confitto interpersonale. I componenti del team si mettono in discussione reciprocamente, ma attraverso questa acquisita capacità di gestire i conflitti si liberano le potenzialità dei singoli e si sviluppa la capacità collettiva di superare ostacoli significativi. Il superamento delle difficoltà della fase conflittuale è la premessa a una fase in cui il consenso sugli obiettivi e sulla leadership, la fiducia e il gradimento reciproco sviluppatosi fra i membri, danno al gruppo coesione e dinamicità. Alcuni gruppi però non riescono a superare la fase del conflitto: se il disaccordo e gli atteggiamenti ostili perdurano è possibile che alcuni membri lascino il gruppo fisicamente o assumano un atteggiamento dimesso e disimpegnato, di sostanziale indifferenza (pur non essendo realmente indifferenti). Il gruppo che invece riesce ad attraversare le tre fasi descritte entra in una fase in cui i problemi emergono a livello di relazioni interpersonali; ci si riferisce in particolare alla possibilità del singolo membro di fornire un contributo personale o di esprimere con franchezza il proprio dissenso e la propria insoddisfazione. Molti gruppi che riescono a dotarsi di una gerarchia stabile, condivisa e a raggiungere il consenso sugli obiettivi, possono fallire nella gestione dei rapporti interpersonali. A questo proposito si possono distinguere tre diverse situazioni:

    • Illusione – Una volta individuato il leader e stabiliti obiettivi e priorità, il gruppo si illude che “tutto sia sistemato” mentre in concreto, permangono motivi di controversia che però non vengono adeguatamente esplicitati, perché i singoli membri temono che ciò possa disgregare il gruppo. In questa fase, la mancata soluzione delle questioni personali può rivelarsi fatale per il gruppo e se i problemi inespressi sono rilevanti, si può originare frustrazione e ciò può sfociare nella formazione di sottogruppi di opposizione).
    • Disillusione – la presa di coscienza da parte dei membri dei constrasti all’interno del gruppo e la loro eventuale polarizzazione in sottogruppi genera disillusione. In questa fase viene meno la coesione, l’attività del gruppo è meno coordinata e l’obiettivo, che potrà comunque essere portato a termine, rimane l’unico elemento aggregante.
    • Accettazione reciproca – Se il gruppo riesce a superare la fase della disillusione, segue un periodo in cui la comunicazione aumenta e la rilevanza dei sottogruppi diminuisce parallelamente alla maggiore libertà di espressione dei singoli.

     

    Performing: fase di strutturazione

    In questa ultima fase il gruppo matura la consapevolezza di essere un’entità con capacità sperimentate rispetto ai compiti che gli sono stati affidati. Gli individui sentono di appartenere a un gruppo e le energie collettive tendono a spostarsi dall’interno all’esterno, con maggiore tensione alla gestione del potere rispetto al contesto organizzativo. Iniziano a emergere spinte al riconoscimento anche formale del lavoro svolto e all’effettiva applicazione di ciò che il gruppo ha elaborato. Generalmente un gruppo che ha raggiunto lo stadio della maturità, ha “appreso sul campo” alcune condizioni di efficace funzionamento di un team, quali:

    • Prendere atto delle opinioni dei singoli in maniera tollerante e costruttiva
    • Limitare le controversie alle questioni veramente rilevanti
    • Decidere in maniera razionale, incoraggiando la critica costruttiva senza la ricerca della “unanimità a tutti i costi”
    • Avere coscienza dei meccanismi interni di funzionamento e della natura del coinvolgimento dei singoli

    Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere per evolversi riguardano fenomeni di vario tipo, quali:

    • La coesione, intesa come l’emergere di modalità attraverso le quali i diversi elementi di un gruppo si equilibrano, accettandosi e operando in modo cooperativo. La coesione di un gruppo è determinata dal grado di attrazione reciproca tra i componenti, dal desiderio di “fare parte” di quel gruppo ed è il “cemento” che tiene insieme i membri del gruppo e che mantiene le reciproche relazioni.
    • La leadership, vale a dire la capacità di uno o più membri del gruppo di favorirne l’azione, migliorando la qualità dell’interazione tra i membri.

     

     

    Abbiamo passato in rassegna le quattro fasi che “possono” attraversare tutti i team. Scriviamo “possono” perché sono pochi i gruppi che giungono fino alla fase di più alta maturità. La scarsa frequenza degli incontri intermedi, il mancato coinvolgimento della proprietà e/o di chi è direttamente coinvolto, l’eccessivo sforzo richiesto dai progetti che promanano dal team, possono condurre al deterioramento della relazione e al discioglimento del gruppo.

    Non è il fallimento del lavoro in team che deve preoccupare, è la possibilità che si radichi la convinzione che “quel” gruppo non sarà mai in grado di performare in modo adeguato poiché questa idea costituirebbe un tarlo e un’inibizione ad un secondo tentativo.

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